PMP个工具和技术和关系图

原创 2020-02-22 20:17  阅读

  PMP个工具和技术和关系图_计算机软件及应用_IT/计算机_专业资料。PMP 需要掌握的 139 个工具和技术 名称 描述 对应过程 PDM 紧前关系 绘图法(节点 节点法,方框代表活动,箭线代表逻辑关系 法 AON) 排列活动顺序 SWOT 分析 从内部优

  PMP 需要掌握的 139 个工具和技术 名称 描述 对应过程 PDM 紧前关系 绘图法(节点 节点法,方框代表活动,箭线代表逻辑关系 法 AON) 排列活动顺序 SWOT 分析 从内部优势、劣势;外部机会和威胁不同角度进行分析 识别风险 报告系统 项目经理获取、保存、向干系人发布信息的工具(软件 包) 报告绩效 备选方案识 别 头脑风暴、横向思维和配对比较 定义范围 备选方案分 析 分析和选择多个可选方案 估算活动资源 变更控制会 (CCB) CCB,变更控制委员会,重要干系人组成负责评审、批准 变更请求 实施整体变更控制 标杆对照(基 准对照) 将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施 规划质量、实施质量保证 采购绩效审 查 根据合同对卖方审查业绩 管理采购 采购审计 对项目采购过程进行审查,找出经验和教训 结束采购 采购谈判 作为买方和卖方谈判 实施采购 参数估算 利用历史数据与其它变量的关系,生产率、成果数量, 装修地板 5 块/小时 估算活动持续时间、估算成本 产品分析 成本汇总 产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程 和价值分析 定义范围 以 WBS 中工作包为单位汇总,得出总成本 制定预算 备注 有参数模 型,重复性 工作 以产品为可 交付成果的 项目 成本效益分 析 冲突管理 出版的估算 数据 对质量活动进行分析评估是否合适 解决项目冲突,解决问题、强制、撤退、缓和、妥协 外部公司发布的生产率和资源单价 规划质量、实施质量保证 管理项目团队 估算活动资源 储备分析 考虑应急储备(如缓冲时间或储备金) 估算活动持续、估算成本、制定预算、监控风险 德尔斐法 独立估算 访谈 分解 风险分类 风险紧迫性 评估 风险审计 风险数据质 量评估 风险再评估 概率影响矩 阵 风险概率和 背靠背,匿名,客观,慢;属于群体创新技术 收集需求 买方或找第三方编写,用作标杆来和投标人的报价进行 对比 实施采购 与干系人直接交流,通常是一对一 收集需求 把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部 分 创建 WBS、定义活动 根据 WBS、根据阶段、根据干系人、根据 RBS(类别)对 风险分类 实施定性风险分析 评估哪些风险现在需要应对,哪些需要过一段时间应对 实施定性风险分析 评估风险管理过程的有效性,通常外部人来做 监控风险 对风险识别分析所依据的数据进行评估看是否可信 实施定性风险分析 对现有评估、识别新风险、删除过去的风险,团队成员 作的 用来对比把某个风险放入其中,深灰色代表严重;中度 灰色代表较轻 分析风险发生可能性和后果 监控风险 实施定性风险分析 实施定性风险分析 项目环境中 项目信息不 足时,必须 做;随项目 进展可以调 整 影响评估 干系人分析 工作授权系 统 沟通方法 沟通技术 沟通模型 沟通需求分 析 系统收集和分析各种信息了解干系人的利益、影响、期 望 识别干系人 整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面 程序的集合,规定如何授权(委托)项目工作,以保证该 工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执 指导与管理项目执行 行。工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文 件、跟踪系统以及审批层次 推式(发 会) email)、拉式(在线课堂、网站)、交互式(开 规划沟通、发布信息、管理干系人、报告绩效 要不要使用自动化工具,网络系统、视频会议等等 规划沟通 显示发送者和接受者 规划沟通 确定项目干系人的信息需求 规划沟通 关键链 关键路径-时差概念+时间缓冲+资源缓冲 制定进度计划 关键路径法 (CPM) 不考虑资源限制的情况下,找出完成项目的最短时间 制定进度计划 观察 直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程 收集需求 观察与交谈 管理技能 广告 规划会议和 分析 滚动式规划 了解团队的工作表现和态度动态 指导与控制一群人协调他们行动实现目标 在报纸或网站宣传招标活动 项目干系人、项目经理、团队成员、组织内负责风险的 人一起开会 近期详细、远期粗略 管理项目团队 管理干系人期望 实施采购 规划风险管理 定义活动 项目随时进 行 资源约束型 关键路径法 时间约束型 项目 产品使用者 难以或不愿 说明他们的 需求 过程分析 识别所需要改进的过程,包括根本原因分析 实施质量保证 合同变更控 制系统 文书工作、跟踪系统、争议解决程序、审批层次 管理采购 合同类型 固定价(可以加激励、加经济调整)、成本补偿类(有加 成、有激励、有奖励-虚的)、时间材料合同 规划采购 核对表分析 根据编制的风险识别清单来进行风险识别,优点快,缺 点不够全面 识别风险 积极风险或 机会应对策 开拓、提高、分享、接受 略 规划风险应对 基本规则 对成员可接受行为进行明确规定 建设项目团队 绩效报告 用来向高层汇报说明卖方合同执行情况 管理采购 绩效审查 测量与对比分析进度绩效,主要决定要不纠正措施;包 括偏差分析、趋势分析、挣值绩效分析 控制进度、控制成本 集中办公(作 战室) 最活跃的成员集中在同一个物理地点 建设项目团队 记录管理系 统 属于项目管理信息系统的一部分用来记录合同执行过程 的文档 管理采购、结束采购 技术绩效测 量 对技术成果和项目计划进行比较 监控风险 假设分析 检验之前的假设是否还成立,如果不成立就是风险 识别风险 假设情景分 析 考虑各种可能的情形,蒙特卡洛分析是其实例 制定进度计划、控制进度 检查 检查和审计 建议书评价 开展测量、审查与核实等活动,来判断工作和可交付成 果是否符合要求及产品验收标准 买方开展的,卖方需要支持 就是评标的方法 核实范围、实施质量控制、实施质量保证 管理采购 实施采购 改进过程 增加沟通和 集体感 用来评估不 利条件下的 可行性 技术 焦点小组会 议 进度计划编 制工具 进度网络分 析 有主持人,分主题、分小组讨论 和项目管理软件一起使用,应该也是自动化的工具 包括 CPM、关键链、资源平衡、假设情景分析等 收集需求 制定进度计划、控制进度 制定进度计划 进度压缩 不改变范围情况下,缩短项目历时,赶工与快速跟进 制定进度计划、控制进度 决策树分析 参见预期货币价值(EVM) 实施定量风险分析 控制图 看过程是否稳定,7 点规则、失控 规划质量、实施质量保证、实施质量控制 类比估算 历史关系 以过去项目信息做基础来估算未来项目信息(历时、资 源、成本) 估算活动持续时间、估算成本 感觉就是参数估算或类比估算的基础 制定预算 流程图 显示某个过程中各步骤之间的关系 规划质量、实施质量保证、实施质量控制 卖方投标分 析 敏感性分析 名义小组法 蒙特卡洛 让卖方先报价,预估项目大概花费成本 确定哪些风险对项目具有最大影响,重点是把其他不确 定因素都固定,只考察某个因素对目标的影响。常用龙 卷风图来表现。 头脑风暴后,对创意进行排序;属于群体创新技术 使用统计和模拟技术,多次计算得到目标值的概率分 估算成本 实施定量风险分析 收集需求 实施定量分析分析、制定进度计划、控制进度 加速进度表 制定 不能修改范 围时,要求 缩短时间 追踪批量生 产中的活动 的过程是否 稳定 项目早期, 信息不足时 用来建参数 估算的模型 预测可能的 质量问题 参加假设情 模板 帕累托图 培训 配置管理系 统 偏差分析 偏差和趋势 分析 其它质量规 划工具 亲和图 趋势图 确定依赖关 系 群体创新技 术 布。 过去的经验总结 特殊的直方图,按每个情况发生次数排序,28 原理 能够提高团队成员能力的活动 整个项目管理信息系统的一个子系统。它由一系列正式 的书面程序组成,用于对以下工作提供技术和管理方面 的指导与监督:识别并记录产品、成果、服务或部件的 功能特征和物理特征;控制对上述特征的任何变更;记 录并报告每一项变更及其实施情况;支持对产品、成果 或部件的审查,以确保其符合要求。该系统包括文件和 跟踪系统,并明确了为核准和控制变更所需的批准层次 根据基准,分析实际绩效偏差大小,根据需要采取纠正 或预防措施 用监控信息对项目执行的趋势进行审查 亲和图、力场分析、名义小组、矩阵图、优化矩阵等 大量创意,然后找关系,同类的放在一起;属于群体创 新技术 没有界限的控制图,反映变化的历史和模式 硬逻辑、软逻辑、外部逻辑 识别项目和产品需求的群体活动 定义活动 实施质量保证、实施质量控制 建设项目团队 景分析、建 模和模拟 指导有重点 的采取纠正 措施 成员缺乏某 个技能时 实施整体变更控制 控制范围、控制进度、控制成本、监控风险、报告绩 效 监控风险 规划质量 收集需求 实施质量保证、实施质量控制 排列活动顺序 进行趋势分 析 收集需求 群体决策技 术 人际关系技 能 人际交往 认可与奖励 为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估 软技能:同情心、影响力、创造力、协调力、领导力、 决策力 正式、非正式的行业、职业环境下的人际互动,有助于 认识人才 对优秀成员的行为给予认可和奖励,要根据对方需求进 行奖励 收集需求 建设项目团队、管理项目团队、管理干系人期望 制定人力资源计划 建设项目团队 三点估算 用最悲观、最乐观、最可能三个来估算 估算活动持续时间、估算成本 散点图 显示两个变量(因变量、自变量)的关系 实施质量保证、实施质量控制 审查已批准 的变更请求 实验设计 (DOE) 数据收集与 表现技术 思维导图 索赔管理 谈判 利用时间提 前量与滞后 量 对所有已批准的变更请求进行审查,以核实他们是否已 按批准的方式得到实施 统计学方法,分析每个因素对开发的流程和产品的特定 变量的影响 包括访谈、概率分布(贝塔分布、三角分布) 圆圈、创意、线连起来;属于群体创新技术 就是针对争议性的变更如何进行管理,先按合同谈判, 然后考虑仲裁,最后上法院 就某个事情双方达成共识的过程 提前或推迟某个活动的开始日期,不改变本来的逻辑关 系 实施质量控制 规划质量、实施质量保证 实施定量风险分析 收集需求 管理采购 组建项目团队 排列活动顺序、制定进度计划、控制进度 挖角 有风险、没 经验、不确 定 看是否有关 联,接近对 角线表示关 系密切 统计抽样 头脑风暴法 投标人会议 图解技术 团队建设活 动 从目标总体中选样本进行检查,在规划确定次数规模, 在控制实施 面对面,快,容易受别人影响;属于群体创新技术 买方向所有潜在卖方召开,要公平,让每个卖方对项目 有清楚认识 因果图、流程图、影响图 有专门和非专门之分,非正式沟通非常重要,需要持续 进行 规划质量、实施质量保证、实施质量控制 收集需求 实施采购 识别风险 建设项目团队 进度网络模 板 标准化网络,某部分可以称为子网络,适合项目中存在 重复性的成果时 排列活动顺序 完工尚需绩 效指数 (TCPI) 文档审查 为了实现特点的概率目标(BAC 或 EAC),剩余工作必须 达到的成本指标(预测值) 控制成本 对项目文档(合同、计划、项目档案等)进行评估审查 识别风险 问卷调查 通过设计书面问题,向为数众多的受访者快速收集信息 收集需求 问题日志 项目管理估 算软件 项目管理软 件 书面的记录下来项目出现的问题 对辅助成本估算,快速考虑多种成本估算方案 管理项目团队 估算成本 估算活动资源、控制进度、估算成本、控制成本 节约成本, 检查质量 子网络在项 目包含若干 相同或相似 的可交付成 果时尤其有 用 受众众多、 需要快速完 成调查,并 想要使用统 计分析法 编制资源估 算 项目管理信 息系统 自动化的系统,包括配置管理系统、进度计划软件、信 息收集与发布系统,或其他自动化系统;属于事业环境 因素 指导与管理项目执行 项目绩效评 估 对成员表现进行评估 管理项目团队 消极风险或 威胁的应对 策略 协商解决 信息发布工 具 信息收集技 术 回避、转移、减轻、接受 和索赔管理很接近,解决所有争议 电子的、纸的、项目管理电子工具(门户网站) 头脑风暴、德尔斐、访谈、根本原因分析 虚拟团队 为共同目标而努力可几乎大家不见面 规划风险应对 结束采购 发布信息 识别风险 组建项目团队 因果图 石川图、鱼骨图 实施质量保证、实施质量控制 因特网搜索 上网找产品、供应商 实施采购 引导式讨论 会 应急应对策 略 预测 跨职能人员讨论:IT 行业 QFD(质量功能部署) JAD(联合应用开发);制造业 收集需求、定义范围 制定应急计划,当风险发生时再执行 规划风险应对 对完工估算(BAC)进行预测 控制成本 给成员建设 性反馈、发 现问题、确 定目标 负面风险 灵活组建团 队 用于识别根 本原因 不适合风险 高、复杂 的、需严密 监控的项目 预测方法 预分派 预期货币值 (EMV) 根据现在业绩估计未来业绩:时间序列法、因果分析、 判断、其它方法 事先选定的,三种情况:竞标过程承诺、取决于特定技 能、项目章程承诺 把各种可能的后果和概率相乘,常和决策树一起使用 原型法 先造出该产品的实用模型 责任分配矩 阵图(RAM) 显示工作包(活动)和成员(资源)之间的关系 招募 挣值管理 (EVM) 支付系统 直方图 质量成本 (COQ) 从外部招聘人员 PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、EAC、ETC、TCPI 说明如何给卖方付款,需要先确定卖方工作完成了 显示特定情况的发生次数 一致、非一致成本 质量审计 独立的结构化审查,由审计师进行 专家判断 对某方面擅长的人就是专家,找专家协助就是专家判 断,专家可能是顾问、干系人、团队成员 专有的质量 管理方法 六西格玛、精益六西格玛、质量功能展开、CMMI 等 报告绩效 组建项目团队 实施定量风险分析 收集需求 制定人力资源计划 组建项目团队 符合渐进明 细的理念 可以分层适 合人很多的 时候 控制成本 管理采购 实施质量控制 估算成本、规划质量、实施质量保证 实施质量保证 找出最佳实 践 制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目 执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目 或阶段;定义范围、定义活动、估算活动资源、估算 整体章节随 活动持续时间、估算成本、制定预算、识别干系人、 时使用 识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、 规划风险应对、规划采购、实施采购 规划质量 状态审查会 定期开会,顺便看风险状况 资金限制平 衡 平衡资金支出,不要有很大起伏 资源平衡 确保资源使用量稳定均衡 监控风险 制定预算 制定进度计划、控制进度 自下而上估 算 对活动估算,然后汇总到工作包,再汇总到项目总资源 估算活动资源、估算成本 自制外购分 析 确定某个工作是团队自己完成还是外部采购 组织机构图 (OBS) 按组织部门排列下面列出工作包 组织理论 个人、团队、组织的行为方式 PMP 需要掌握的 76 个成果 规划采购 制定人力资源计划 制定人力资源计划 防止资源过 载 项目后期, 有足够信息 时 成果名称 内含 变更请求 纠正、预防、缺陷补救、更新;其 状态在实施整体变更控制输出中被 改变 变更请求状 态(更新) 全部变更请求的状态,无论;批准 与否,都要在变更请求日志中更 新。 变更日志 记录在项目中发生的各种变更 采购工作说 详细描述拟采购的产品、服务或成 明书(SOW)果(招标书中技术部分) 采购管理计 采用的合同类型、独立估算、采购 划 文件、自制外购决策 来自 用于 各知识领域规划、执行、监控过程组指导与管理项目执 行、监控项目工作、核实范围、控制范围、控制进度、 控制成本、实施质量保证、管理项目团队、管理干系人 实施整体变更控制 期望、报告绩效、监控风险、规划采购、实施采购、管 理采购 实施整体变更控制 指导与管理项目执行、实施质量 控制、管理采购 管理干系人期望 规划采购 项目文件 规划采购 制定项目管理计划、实施采购、 管理采购、结束采购 采购合同授 予 合同是法律关系、包括变更请求处 理、合同和替代争议解决(ADR)方 法 实施采购 采购文档 包括采购合同和全部支持性计划、 变更请求 管理采购 采购文件 外部项目,和客户签订的协议 高层、规划采购 采购文件 招标书包括技术和商务两部分用来 获得建议书或报价单 成本绩效基 批准后的按时间段分配资金的完工 准 预算,S 曲线,又叫 P(绩效)MB 成本预测 EAC 和 ETC 规划采购 制定预算 控制成本 范围基准 属于项目管理计划,包括 WBS、词 典、范围说明书 创建 WBS 风险登记册 已识别风险清单、潜在应对措施清 V1 单 识别风险 风险登记册 排序后的清单、分类的、近期应对 V2 的、进一步分析的、低优先级的 实施定性风险分析 风险登记册 项目概率分析、量化的应急储备金 V3 和时间、趋势 实施定量风险分析 风险登记册 风险责任人、征兆、应急计划、残 V4 留风险、次生风险 规划风险应对 风险管理计 划 方法论、角色与职责、预算、RBS、 时间安排、风险概率与影响定义、 干系人承受力、报告、跟踪 规划风险管理 否决的变更 请求 实施整体变更控制 管理采购、卖方 结束采购 识别干系人、实施采购、管理采 购、卖方 识别干系人、实施采购、管理采 购、卖方 规划质量、规划采购、制定项目 管理计划 报告绩效 制定项目管理计划、定义活动、 估算成本、制定预算、规划质 量、识别风险、规划采购 实施定性风险分析 实施定量风险分析 规划风险应对 监控风险、规划采购 制定项目管理计划、识别风险、 实施定性风险分析、实施定量风 险分析、规划风险应对 监控项目工作 干系人登记 干系人基本信息、评估信息、干系 册 人分类 干系人管理 说明如何提高干系人支持,降低干 策略 系人反对 工作分解结 构(WBS) 以成果为导向的工作层级分解结构 工作分解结 构(WBS)词 工作分解结构详细描述 典 工作绩效测 实际进度绩效、成本绩效、技术性 量结果 能 识别干系人、规划沟通、管理干系人期望 识别干系人、规划沟通、管理干系人期望 创建 WBS 创建 WBS 控制范围、控制进度、控制成本 工作绩效信 息 成果状态、进度如何、成本花费 指导与管理项目执行 供方选择标 可以是主观的也可以是客观的,很 准 容易获得的产品重点是价格 沟通管理计 说明干系人沟通需求,属于项目管 划 理计划一部分 估算依据 估算的依据、范围、假设、制约因 素、估算准确区间 过程改进计 说明过程分析的步骤,识别增值的 划 活动,属于项目管理计划 合格卖方清 根据卖方资质和以往经验,而预先 单 筛选出来的卖方名单 合同 一种法律关系,当作外部项目时, 需要有合同 规划采购 规划沟通 估算成本 规划质量 大项目,来自组织过程资产 项目发起人、客户 收集需求、规划质量、规划沟 通、管理干系人期望、识别风险 规划沟通、管理干系人期望 范围基准 范围基准 实施质量控制、报告绩效 整体变更控制、控制范围、控制 进度、控制成本、实施质量保 证、报告绩效、监控风险、管理 采购 实施采购 制定项目管理计划、规划风险管 理 制定预算 制定项目管理计划 实施采购 制定项目章程、制定预算 合作协议 买卖双方的合作协议,有时是项目 团队与客户,有时候和供应商 活动成本估 算 完成工作可能需要的成本数量 活动持续时 完成某项活动所需工时数,不包括 间估算 滞后,一般有个区间 外部? 估算成本 估算活动持续时间 活动清单 项目为产生成果所有必要的活动 定义活动 活动属性 所有活动的详细描述 定义活动 活动资源需 求 每个工作包需要的资源类型和数量 估算活动资源 绩效报告 格式包括横道图、S 曲线、直方图和 表格,展示和绩效基准对比的项目 报告绩效 绩效 结束的采购 买方(合同管理员)发出正式书面通 知 结束采购 进度基准 特殊版本进度计划,属于项目管理 计划 制定进度计划 进度数据 资源需求、备选进度计划、进度应 急储备 制定进度计划 项目某阶段、过程、或项目完成时 可交付成果 产生,独特、可验证、可有形也可 指导与管理项目执行 无形。 里程碑清单 项目重要时点 定义活动 规划采购、实施采购 制定预算、识别风险、规划采购 制定进度计划、识别风险 排列活动顺序、估算活动资源、 估算活动持续时间、制定进度计 划 排列活动顺序、估算活动资源、 估算活动持续时间、制定进度计 划 估算活动持续时间、制定进度计 划、制定人力资源计划、规划采 购 监控风险、管理采购(卖方绩效 报告)、管理项目团队、监控项 目工作、发布信息 规划质量、控制进度、制定项目 管理计划、项目文件 实施质量控制 排列活动顺序 卖方建议书 卖方投标文件 批准的变更 请求 确定的卖方 选定的卖方 确认的变更 请求 确认的可交 付成果 潜在卖方 整体变更控制 实施采购 实施质量控制 实施质量控制 人力资源计 包括角色职责、组织机构图、人员 划 配置计划,属于项目管理计划 制定人力资源计划 商业论证 (可研报 告) 商业论证或类似文件能从商业角度 提供必要的信息,决定项目是否值 得投资 事业环境因 素 组织文化、政府法规、行业标准、 市场条件、商业数据库、项目管理 信息系统 团队绩效评 个人技能、团队能力、凝聚力提 估 升;离职率下降 问题日志 记录和监督问题的解决情况 项目发起组织、客户 外部现有的,项目参与单位 建设项目团队 项目范围说 产品范围、项目成果、标准、假 明书 设、制约要素 定义范围 项 明目书工(作SO说W)对述划项性、目说产所明品需,范交包围付括描的业述产务品需或求服、务战的略叙计 项目发起人、客户 项目管理计 各种管理计划(8 个+需求管理计划+ 制定项目管理计划 实施采购 指导与管理项目执行、实施质量 控制 项目文件 核实范围 组建项目团队、建设项目团队、 管理项目团队、制定项目管理计 划、估算成本 制定项目章程 启动、规划、执行、监控各过程 管理项目团队 管理干系人期望 创建 WBS、制定项目管理计划、 排列活动顺序、估算活动持续时 间、制定进度计划、规划风险管 理、实施定性风险分析 制定项目章程 规划、执行、监控(在其中被更 划 过程改进计划)、生命期和管理过程 定义、配置、变更管理计划、基准 (范围、进度、成本) 项目进度计 划 里程碑、横道图、网络图 制定进度计划 项目进度网 络图 展示项目活动之间的逻辑关系 排列活动顺序 项目人员分 项目团队名录、致团队成员的备忘 派 录 组建项目团队 项目文件 (更新) 什么都有 各知识领域规划、执行、监控过程组 项目章程 包括项目目的、项目目标和项目经 理的职责与权力,用来批准项目或 制定项目章程 阶段启动 项目资金需 求 什么时间需要多少资金到位 制定预算 需求跟踪矩 需求、来源、目标、成果、设计、 阵 开发、测试 收集需求 需求管理计 划 如何分析、记录、管理需求 收集需求 需求文件 机会、目标、功能、质量、验收标 准 收集需求 选定的卖方 验收的可交 付成果 与风险相关 如使用转移策略时的保险协议、分 的合同决策 包商合同 实施采购 核实范围 规划风险应对 新)、收尾(结束)过程 控制进度、估算成本、制定预 算、规划质量、规划采购 制定进度计划 建设项目团队、管理项目团队 各过程序组,项目文件。 制定项目管理计划、收集需求、 定义范围、识别干系人 控制成本 核实范围、控制范围 制定项目管理计划 定义范围、创建 WBS、核实范 围、控制范围、制定项目管理计 划、识别风险、规划采购 管理采购 结束项目或阶段 规划采购 质量测量指 非常具体,描述产品属性和如何测 标 量 规划质量 质量管理计 说明如何执行质量政策,属于项目 划 管理计划 规划质量 质量核对表 一种结构化工具,列出条目进行检 查 规划质量 质量控制测 量结果 质量控制的成果 实施质量控制 资源分解结 构 按资源类别(人财物)和类型(水平、 等级)划分的资源层级结构 估算活动资源 资源日历 哪些资源可用、什么时间可用、能 用多长时间 组建项目团队、实施采购(记载签约资源的可用性) 自制外购决 策 记录买什么不买什么 规划采购 组织过程资 产 流程与程序(模板)、共享知识库(项 目档案、配置管理知识库);来自内 组织自身积累 部、长期总结获得 最终产品、 服务或成果 结束项目或阶段 实施质量保证、实施质量控制 识别风险、制定项目管理计划 实施质量控制 实施质量保证 项目文件 估算活动资源、估算活动持续时 间、制定进度计划、制定预算、 建设项目团队 实施采购 所在企业。启动、规划、执行、 收尾(结束)过程组的输入,在 监控、收尾被不断更新 客户

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